1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17

Дифференциация жизненно важна; одинаковость же бессмысленна.

Поскольку суть брендинга состоит в строгом разграничении, четкой идентификации продуктов, вы должны понимать, что то уникальное предложение, которое вы создаете, может кому-то не нравиться, или нравиться, но быть недоступным. Большинство людей считают Ferrari восхитительными машинами, но очень немногие имеют средства покупать их. В Coke мы всегда твердили, что мы должны быть другими, лучшими, особенными. Поэтому, даже когда потребители выбирали иной бренд, мы стремились к тому, чтобы они понимали, что Coca-Cola – это действительно нечто другое, лучшее и особенное. Мы хотели, чтобы они делали свой выбор осознанно и понимали, что делают, когда выбирают не Coca-Cola.

Вспомните, когда вы или кто-то другой в последний раз заказывали Coke в ресторане. Вы не говорите: «Дайте мне “колу”, пожалуйста». Вы говорите: «Мне Coke». Вы делаете различие. Но, может быть, еще лучшее для нас, когда официант отвечает так: «Простите, но Coke нет. Pepsi подойдет?» Официант тоже делает различие и лишний раз переспрашивает, удовлетворитесь ли вы чем-то не «настоящим».

Название, определенные ожидания, различие. Это и есть брендинг.

ПОЧЕМУ БРЕНДЫ НЕ СТАТИЧНЫ

Брендинг труден тем, что вы хотите продавать как можно больше своего продукта как можно большему числу людей, но в то же время должны строить бренд на некоем уникальном торговом предложении. Вы хотите убедить как можно больше людей в том, что ваш бренд и то, что он предлагает, действительно привлекательно и не такое, как у других, поэтому вам нужно расширять аудиторию, но вы не должны жертвовать при этом своей уникальностью.

Худшее, что вы можете придумать, – это вывести бренд на рынок и на этом успокоиться. Если вы поступите так, много вам продать не удастся. Одна из причин тому – вы упустите очень много возможных продаж, если не будете беспрестанно представлять

людям свой бренд под все новыми углами зрения. Взгляните, что сделала фирма Arm&Hammer, выпускающая пищевую соду. Сода осталась содой, но фирма изменила содержание своего бренда, сменила поле конкуренции. Потребители узнали, что пищевая сода существует не только для того, чтобы добавлять ее в тесто, как все привыкли думать. Она также может освежать воздух в холодильнике, ею можно чистить зубы, мыть ванну, она помогает от изжоги. Да что там, нас даже убедили в том, что ее следует сыпать в раковину для поддержания свежести! Чем не блестящая идея! Покупайте и высыпайте в раковину! Вот это концепция! Служащие снова и снова переформулировали свое торговое предложение, что и позволило им оставаться на вершине успеха.

Другая причина, почему следует постоянно корректировать содержание бренда, заключается в том, что, как только вы открываете что-то новое, тут же находится кто-то копирующий вашу идею, особенно если идея действительно работоспособная. Вы говорите, что ваш продукт делает волосы более шелковистыми благодаря какому-то специальному ингредиенту. Тут же кто-то другой добавляет этот ингредиент в свою продукцию и заявляет: «Я тоже. Мой товар делает то же самое». Я люблю говорить, что статус-кво подобен вершине холма. Вы помещаете туда свой продукт и оставляете там, а он тут же скатывается вниз. Вам приходится раз за разом возвращать свое торговое предложение на вершину, восстанавливая его уникальную ценность.

Люди из Club Med уснули, почивая на лаврах, – они перестали развиваться.

Когда я работал консультантом, среди моих клиентов была сеть турбаз Club Med. Концепция, стоявшая за Club Med, была потрясающая. Это был антидот цивилизации. Предложение состояло в том, что люди могли приезжать и делать то, о чем всегда мечтали, – заниматься подводным плаванием с аквалангом или без, плавать под парусом или танцевать самбу в атмосфере, организованной так, что она казалась совсем не организованной. Главная идея в том, что отдых не будет роскошным, но будет действительно интересным. Вам не нужно брать с собой деньги (еда предоставляется бесплатно, а напитки покупаются за специальные шарики) и вы можете общаться с совершенно незнакомыми людьми без необходимости повиноваться каким-то правилам и установлениям.

Это предприятие оказалось таким успешным, что привлекло огромное количество конкурентов, которые сказали: «Мы можем предложить то же самое, что и Club Med, но за меньшие деньги». Люди из Club Med уснули, почивая на лаврах, перестали развиваться. Они росли только за счет открытия все новых лагерей. Система менеджмента на турбазах была фантастическая. Людей развлекали, хорошо кормили, обеспечивали надлежащую подготовку обслуживающего персонала. Недостатки крылись, на мой взгляд, и я повторял это многократно, в том, что и сама компания управлялась точно так же – как множество турбаз, а не как цельная компания. То самое, что принесло успех клубу, – дух неформальности и развлечений, – оказалось не слишком хорошо с точки зрения прибыльности компании.

Компания Club Med забыла о том, что нужно оставаться отличной от других, потому что успех пришел именно благодаря тому, что у нее не было равных в своей категории. Это позволило конкурентам достичь одинаковости в каком-то смысле и побить Club Med на ее собственном поле.

Какой урок из этого следует извлечь? Вы должны постоянно бросать вызов собственной концепции, даже если гордитесь своими достижениями, даже если они абсолютно оригинальны, даже если вы внешне выглядите единовластным собственником своей идеи. Необходимо раз за разом убеждаться, что вы действительно уникальны, и стремиться оставаться такими, изо дня в день отрываясь от конкурентов, снова и снова определяя и переопределяя себя и их, чтобы ни у кого не возникало сомнений, кто вы и кто они.

СОСТЯЗАЙТЕСЬ С СОБОЙ

Меня просто бесит, когда те же самые люди, которые считают наилучшим способом продажи товаров создание мегабрендов, говорят также, что бренды не должны ни в коем случае пересекаться и конкурировать между собой.

Наряду с мегабрендами есть еще одна вещь, в которую я категорически не верю, – портфельный менеджмент. Это когда вы огораживаете каждый свой бренд высоким забором, чтобы никакой другой бренд из вашего портфеля не мог вторгнуться на его территорию. Я совершенно с этим не согласен. Считаю, что в конкурентной борьбе каждый бренд сам за себя и должен соперничать со всеми подряд, в том числе и с другими вашими собственными брендами. Именно таким видит мир потребитель, и только такой миропорядок имеет значение.

Портфельный менеджмент подразумевает, что вы создаете искусственные категории для каждого из своих продуктов и не позволяете им накладываться друг на друга. Зачем? Во избежание каннибализма – пожирания собственной покупательской базы. Это отличная идея, но хотя в теории проведение этих тонких разграничительных линий на песке звучит здраво, в реальном мире такой строгости и упорядоченности добиться невозможно. Кто-нибудь обязательно будет конкурировать с вашими продуктами и отнимать у вас потребителей. Если кто-то это будет делать все равно, почему этим «кто-то» не быть вам самим?

Посмотрите, что сделали со Sprite в 1993 г. Sprite всегда был лимонно-лаймовым напитком и конкурировал в соответствующей категории, а лимонно-лаймовый сектор рынка всегда был очень легок для вхождения. Продукты там не слишком отличались друг от друга. В этой категории доминировали Sprite и 7UP, и она никогда толком не росла, разве что когда внедрялся новый подсластитель.

И мы решили репозиционировать Sprite и расширить его базу, сказав себе: «Почему бы ему не выйти из категории лимонно-лаймовых напитков и не начать конкурировать на рынке прохладительных напитков вообще?» И перестали говорить о его прозрачности и чистоте. Теперь мы говорили покупателям: вспоминайте о Sprite не только когда хотите лимонно-лаймовый напиток, вспоминайте о нем всегда, когда хочется попробовать напиток, отражающий ваше отношение к себе и своей жизни. Этот подход позволил нам иначе позиционировать бренд на рынке и добиться его роста.

Хотя в теории проведение... разграничительных линий на песке звучит здраво, в реальном мире такой строгости и упорядоченности добиться невозможно. Кто-нибудь обязательно будет конкурировать с вашими продуктами и отнимать у вас потребителей. Если кто-то это будет делать все равно, почему этим «кто-то» не быть вам самим?

Это, разумеется, предполагало, что Sprite будет конкурировать и со всеми другими нашими брендами, включая Coke и Diet Coke, но все равно это была хорошая стратегия. Sprite стал самым быстро растущим брендом прохладительных напитков в мире – объем его продаж за четыре года утроился, превысив миллиард ящиков. Тем временем мы занимались столь же агрессивным позиционированием и маркетингом других наших брен-дов, и они тоже росли. За этот период общий сбыт компании вырос на 50% – с 10 миллиардов ящиков до 15.

Поскольку каждый бренд конкурирует со всеми остальными, я также являюсь сторонником одновременного маркетинга брендов, а не последовательного. Я имею в виду, что не следует планировать испытания продуктов последовательно, один за одним. Рынок никогда не бывает спокойным, стабильным, неизменным. Вы не можете контролировать состояние экономики или поведение своих конкурентов. Так почему же пытаетесь проводить испытания в не контролируемых вами обстоятельствах? Когда вы хотите попробовать что-то новое, делайте это сразу, даже если одновременно выводите на рынок несколько разных продуктов.

Я думаю, что, если запустить в небо больше воздушных шаров, вы сможете лучше разглядеть, какие из них обещают летать долго. Вам необходимо одновременно проводить больше программ с большим числом брендов. Вы не поверите, сколько раз во время совещаний, на которых я присутствовал, кто-нибудь говорил: «Февраль отведем Coke, март – Fanta, a Diet Coke пойдет в сентябре». Я спрашивал: «А почему всех их не пустить в январе?» На меня смотрели как на ненормального и отвечали: «Мы же будем сами себя пожирать». А я говорил: «Если это не сделаем мы сами, то нас сожрут конкуренты».

Действуйте одновременно, а не последовательно. И каннибализм брендов – явление нормальное, потому лучше самим съесть свое детище, нежели отдать его на растерзание конкурентам. Если по какой-то причине ваш основной бренд ослаблен и велика вероятность, что другой ваш бренд отнимет у него часть рынка, займитесь санацией основного бренда. Но не защищайте искусственно его портфельным менеджментом. Справляйтесь с конкуренцией, и внутренней, и внешней, укрепляя конкурентоспособность! В конце концов, лучше потерять часть рынка, перекладывая ее в другой свой же карман, чем отдавая конкурентам.

В ЧЕМ ВАЖНОСТЬ ИМИДЖА

Когда я заикаюсь о том, что приверженцы традиционного маркетинга уделяют слишком много внимания созданию имиджа, отвлекаясь от главной задачи – продажи продукции, у людей порой складывается впечатление, что я считаю построение имиджа пустой тратой времени. Конечно, это совсем не так.

Маркетологи допускают большую ошибку, когда прячутся за концепцией построения имиджа, чтобы не отвечать за конкретные результаты своей работы. Это глупо; хуже того, это порождает представление, что маркетинг никак не связан с продажей товаров и получением прибылей. Но если создание позитивного образа вашего продукта в умах потребителей не единственная, всеобъемлющая задача маркетинга, из этого не следует, что эта деятельность не важна. Она очень важна, и вы должны заниматься этим как можно активнее.

Если маркетологи не достигают прямой взаимосвязи между созданием имиджа и продажей продуктов, это зачастую означает, что они не справляются как следует ни с тем, ни с другим. Ясно, что во многих случаях создание позитивного имиджа как ничто другое способствует увеличению сбыта. Авиакомпания Virgin Airways и газета «Wall Street Journal» – лишь два примера брендов, имеющих четкий образ, выгодно позиционирующий их в мире бесконечных вариантов, доступных потребителям. Но многие маркетологи уделяют слишком много внимания тем представителям рекламного бизнеса, которые твердят о производственных ценностях, о том, как сразить публику наповал, как завоевать награды на конкурсах рекламы, но мало думают о своей главной цели, о том, как созданный ими имидж будет способствовать (или вредить) увеличению сбыта. Они не вполне понимают суть брендинга и позиционирования или что нужно для хорошего брендинга и позиционирования, поэтому образы, создаваемые ими, расплывчаты, скучны или не имеют никакого отношения к главному.

Опять же, все начинается со стратегии. Вы должны иметь стратегический взгляд на то, как собираетесь завоевать рынок, а затем создавать имидж таким образом, чтобы он содействовал достижению стратегической цели. Если ваша стратегия заключается в большом объеме сбыта при низких ценах, вам нужен имидж, от которого не веет роскошью и избранностью. Компания Southwest Airlines, например, не говорит о питании и комфорте на борту.

Слишком многие маркетологи... не вполне понимают... что нужно для хорошего брендинга и позиционирования, поэтому образы, создаваемые ими, расплывчаты, скучны или не имеют никакого отношения к главному.

С другой стороны, если для вашей стратегии нужен имидж, сравнимый с имиджем British Airways, обеспечивающей максимальный комфорт на каждом маршруте, тогда вам следует больше говорить о качестве обслуживания, но не слишком распространяться о ценах. Я никогда не мог понять смысла рекламной кампании, организованной несколько лет назад Nissan. Кадры показывали азиата с собакой. Реклама была довольно интересной, но я до сих пор не понимаю смысла сообщения. Другой пример недоступной моему пониманию рекламы – кампания Delta Airlines «Мы любим летать, и это видно», устроенная как раз в то время, когда Delta сокращала издержки, вызывая растущее недовольство работников. Служащие явно не любили свою работу, ненавидели ее, и это было видно. Сервис был ужасный, и реклама только подчеркивала этот факт.

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17