1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10

Второй этап – выявление того, что мешает, и что помогает преодолевать трудности в работе.

Третий этап – изучение динамики конфликта с применением экспресс методик, разносторонне выявляющих управленческую ситуацию.

Четвертый этап – экспресс опросный метод изучения мнения руководства по поводу недостатков и всего того, что провоцирует конфликтные отношения.

Пятый этап – выяснение, в какой мере внешняя организационная среда поддается изменению с целью смягчения провоцируемых психологических ударов по руководителям подразделений.

Шестой этап – отслеживание конфликтных отношений методом экспресс опросов, которое позволяет выявить, как будет нарастать конфликт, если высшее руководство ничего не будет менять и все останется, как есть.

Седьмой этап – акцентирование внимания на выяснении того, в каких конкретно подразделениях создаются предпосылки, мешающие работать в инновационном режиме. Проводится оценка конфликта, в которой содержатся предложения руководителей отделов (управлений) и возможные варианты выхода из конфликтной ситуации.

В качестве внутренней стратегической ориентации им был разработан проект игры, направленный на решение инновационных проблем. Игра позволила создать ансамбль единомышленников, способных перенести некоторые технологии управления на формирование собственных команд в подразделениях. Вероятно, поэтому Ю.Д. Красовский назвал «ансамблевыми» игры, в которых противоречивые интересы различных управленческих групп могут успешно согласовываться через конфликт – к сотрудничеству. Можно видеть, что внимание консультантов было сосредоточено не на разрешении конфликтной ситуации, а на организации инновационной среды и формировании такой культуры управления, в которой персонал органически удовлетворял бы потребность в поисках нового. А так как инновационная среда является постоянным конфликтогенным фактором, то коллектив должен был учиться развиваться и строить отношения в условиях конфликта. К сожалению, в этой работе не зафиксированы сроки работы консультантов, позволяющие им направить энергию конфликтующих сторон в русло инновационных процессов. Необходимость фиксации сроков вызвана тем, что если бы консультанты выявили сроки, в которые они могут вмешиваться в конфликт с учетом его интенсивности, открытости и т.п., то тогда возможно было бы соотнести технологии со временем и уровнем решаемых в организации задач в условиях конфликтной ситуации.

Наиболее полно теория вмешательства в конфликт и конфликтные ситуации представлена в работе У. Мастенбрука[26]. Она интегрирует концепции развития организации с преобладающими, имеющими особое значение вопросами культуры. Основными элементами теории вмешательства являются[27]:

·         вмешательства, направленные на развитие организации;

·         техника управления конфликтной ситуацией;

·         принципы организации и управления, обуславливающие эффективную деятельность.

Для этой теории характерны:

·         попытка соединить теоретические концепции с практическими рекомендациями;

·         акцентирование на политике деятельности организации;

·         комбинация развития организации, разрешения конфликтных ситуаций и использование принципов организационного успеха.

Теория основана на осознании нескольких проблем, а именно: проблемы разрыва между теорией и практикой организации и консультирования; конфликта между интересами субъектов и направленностью организации; проблемы развития организации. Сущность этой теории состоит в том, что «организации рассматриваются как сети организационных субъединиц, взаимосвязи и взаимоотношения между которыми характеризуются сочетанием сотрудничества и конкуренции (люди, испытывая взаимозависимость, преследуют в то же время личную выгоду)»[28]. Организация и направления изменении представлены на схеме 4 четырьмя блоками.

В центре внимания У. Мастенбрука четыре аспекта какого-либо одного типа отношений: Отношение силы и зависимости, отношения при ведении переговоров, деловые («инструментальные») отношения, социо-эмоциональные отношения.

Отношения силы и зависимости определяются тремя факторами:

·         неопределенностью, которая указывает на отсутствие информации о будущем. Способность реагировать на неопределенность делает какую-либо субъединицу сильнее других;

·         заменимостью, подразумевающей, что чем труднее найти замену, тем значительнее сила организационной единицы;

·         центральностью, отражающей степень взаимозависимости и заинтересованности какой-либо субъединицы в выживании всей организации. Чем центральнее является позиция субъединицы, тем значительнее ее сила.

Цель вмешательства в конфликты – выяснение или регулирование «нарушения функционирования»[29], поэтому, вычленяя проблемы, У. Мастенбрук рекомендует разные методы вмешательства. Выявление проблем является важным для консультанта, даже если он не работает, в силу разных причин, на уровне регулирования. Консультант вынужден прибегать к вмешательствам в конфликты, если он столкнулся с хроническими и не разрешавшимися долгое время проблемами. Он выделяет два уровня консультирования: регулирующий, больше подходящий к отношению силы и зависимости, и операциональный – соответствующий другим трем отношениям, решение которых направлено на неотложные и конкретные проблемы. Рассмотрим конфликты между тремя видами силовых отношений, которые встречаются в организации. Эта дифференциация показывает, что между ними существуют специфические различия в поведенческих тенденциях и проблемах, вмешательство в которые должно быть также специфичным.

Субъективное восприятие силы заключается в том, что люди воспринимают других как более сильных или слабых по отношению к себе и предпринимают соответствующие этому восприятию действия.

А. Равный против равного, т.е. конфликтующие стороны обладают равной силой

Б. Высший против низшего, т.е. конфликтующие обладают неравной силой, одна – слабее, другая – сильнее

В. Высший против среднего и против низшего, т.е. наличие сильной, менее сильной и наименее сильной сторон

Схема 3. Виды силовых отношений[30]

С точки зрения вмешательства в эти конфликты У. Мастенбрук рассматривает:

·         поведенческие тенденции вовлеченных сторон;

·         центральные проблемы;

·         возможные методы вмешательства.

Специфика проявления поведенческих тенденций «равный против равного» заключается: в усилении конкуренции; в склонности к переговорам или даже сотрудничеству из-за сильной взаимозависимости; при игнорировании интересов – очень быстрая активизация в стремлении к усилению позиции, лидированию и скрытой борьбе. Было обнаружено, что конфликты между равными субъектами редко или вообще никогда не проявляются в форме насильственного или открытого агрессивного действия. Более того, субъекты склонны принимать процесс совместного решения, «характеризующегося ведением переговоров и торгов, а не решением проблем». Однако непосредственно при переговорах враждебность и агрессивность присутствуют, что оказывает влияние на появление новых конфликтов при решении других вопросов. Горизонтальный баланс между «равными» нестабилен и легко может нарушиться при стремлении какой-либо стороны усилить свою позицию Вмешательство должно способствовать[31]:

·         сохранению определенного равновесия между сторонами;

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10