1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8

–          недопустимы ссылки на слухи при сообщении информации, дискредитация распространителей слухов;

–          проведение при необходимости рабочих встреч с сотрудниками по вопросу пресечения слухов[5].

Когда имеешь дело со слухами, проявляется одна опасная особенность: скорость распространения их после возникновения увеличивается в геометрической прогрессии, и остановить этот процесс достаточно сложно. Лучше всего бороться со слухами профилактическими методами, устраняя самоё причины измышлений с помощью своевременной, точной информации и эффективного двустороннего взаимодействия. Если же слухи возникли, необходимо немедленно организовать борьбу с ними, так как они являются причиной усугубления кризиса.

Иллюстрацией эффективности действия слухов и трудности борьбы с ними может служить ситуация, сложившаяся вокруг «Procter and Gamble»: компания потерпела поражение в борьбе со слухами в 80-х гг. XX столетия.

Причиной возникновения слуха стал логотип корпорации – лицо человека с нимбом из тринадцати звезд. Быстро распространилась информация, что компания якобы поддерживает культ сатаны. О масштабности операции говорит тот факт, что только в 1982 г. на бесплатные телефонные номера компании поступили звонки от 15 тыс. человек с вопросами по этому поводу. Попытки опровержения нелепых измышлений успеха не имели. В 1984 г. слухи усилились, появились листовки, призывавшие всех «добрых христиан» бойкотировать товары компании. В результате фирма «Procter and Gamble» понесла ощутимые финансовые потери.

Специалистами по кризисному управлению изучен алгоритм возникновения и развития кризиса, связанного с товаром какой-либо фирмы. Он включает ряд последовательных этапов:

1.         Заинтересованные лица (группы) начинают бить тревогу.

2.         СМИ делают им паблисити.

3.         Представители фирмы приводят данные о безопасности товара.

4.         В обстановке растущей напряженности люди перестают покупать товар. Падают объемы продаж.

5.         Группы активистов усиливают борьбу.

6.         СМИ поддерживают протест.

7.         Бизнес теряет контроль над ситуацией.

8.         На время исчезает суть проблемы.

9.         Бизнес перестает сопротивляться и начинает думать о будущем.

10.     Внимание прессы переключается на другие проблемы.

11.     Правительство принимает меры.

В качестве примера того, как нельзя действовать в кризисной ситуации, можно привести августовский 1998 г. финансовый кризис в России. За неделю до обвала рубля президент Б. Ельцин полностью отрицал возможность девальвации. Единая позиция правительства отсутствовала. С началом кризиса последовали: отставка премьер-министра Кириенко, попытки вернуть В. Черномырдина, назначение премьер-министром Е. Примакова. Однако принятые меры так и не смогли вернуть рубль на прежние позиции...

Другой пример, наоборот, демонстрирует успешную работу в кризисной ситуации.

«Мерседес-бенц» вышел на рынок недорогих автомобилей с машинами А-класса. Однако в 1995 г. шведский журналист провел «тест на лося»: в результате резкого изменения траектории движения машина перевернулась перед объективами камер нескольких влиятельных телекомпаний.

В срочном порядке компания сформировала кризисную команду из 20 человек. Специалисты установили, что в нестандартных условиях шины действительно могут скользить. Компания созвала пресс-конференцию для 200 журналистов, которым сообщила о выявленной проблеме. Были организованы информационные центры, выделены бесплатные телефонные линии, по которым дозвонившимся абонентам сообщали, что «мерседес» по-прежнему остаётся безопасной машиной. Специалисты создали несколько сот тысяч видеороликов, посвященных «тесту на лося» машин А-класса. На одном из них тот же шведский журналист в компании с пилотом «Формулы-1» успешно тестировали доработанный «мерседес» А-класса.

Кроме того, все заказчики машины А-класса получили разъяснительные письма. На период устранения недостатков владельцам машин А-класса предоставили 2 тыс. авто более дорогого С-класса.

В результате предпринятых оперативных мер через месяц кризис утих. И хотя поначалу продажи упали со 100 тыс. до 96 тыс. автомобилей в месяц, после преодоления кризисной ситуации месячный объем продаж возвратился на прежний уровень.

В момент кризиса организация должна постоянно и систематически анализировать свои коммуникации и степень эффективности общения с теми или иными СМИ. Один из возможных путей осуществления подобного контроля – получение ответов на вопросы, которые могут иметь следующий вид:

1.        Что организация приобретает в процессе общения с конкретным средством массовой информации?

Если планируемое интервью не принесёт компании позитивных результатов, нет необходимости его давать.

2.        Каковы риски?

Ответ зависит от степени благожелательности, на которую рассчитывает организация при общении со СМИ. Важно выяснить, кто интервьюер, количество времени, имеющееся у организации для подготовки материала, правовую ответственность, возможные публичные отклики и многое другое. Одним из ключевых вопросов при определении необходимости общении является оценка потерь, которые будут понесены организацией, если аналогичная информация станет достоянием гласности по другим каналам.

3.        Целесообразно ли передавать необходимую информацию в обход конкретного средства коммуникации, то есть, смогут ли данные СМИ адресовать конкретное сообщение конкретной аудитории?

4.        Заслуживает ли конкретная аудитория такого внимания?

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8