1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8

–          забастовка работников, занятых на предприятии, или её угроза;

–          крупные неприятности в бизнесе, резко ограничивающие способность организации нормально развиваться;

–          возможность террористического акта;

–          утрата конфиденциальности деловой информации;

–          потеря основного или достаточно значимого потребителя или сегмента рынка;

–          потеря финансовой или иной поддержки со стороны местных властей;

–          банкротство ключевого поставщика или задержка крупных поставок;

–          неплатежи важнейших потребителей;

–          прямое воздействие мафиозных структур, угрожающих самому существованию предприятия;

–          принципиальные изменения в формах и методах государственного регулирования, мешающие организации нормально функционировать;

–          выявление серьезных дефектов продукта, повлекших отзыв его с рынка;

–          неожиданная болезнь, похищение, смерть, прочие причины, препятствующие основным менеджерам фирмы нормально работать;

–          подделка, фальсификация основного продукта, серьезно компрометирующая компанию;

–          выявление криминальной или нечестной деятельности, представляющей опасность для целостности организации.

Безусловно, здесь упомянуты лишь наиболее существенные причины возникновения кризисов на предприятиях, в том числе российских. На самом деле их гораздо больше, и каждая требует своих методов исследования и разрешения. Нельзя, например, забывать о таких причинах кризисов в сфере производства, как мобилизация экономики и финансовой деятельности, неудавшиеся реформы, последствия мировых экономических и геополитических потрясений.

Вместе с тем было бы ошибкой считать, что кризис – это чисто негативное явление. У любого кризиса есть и положительная сторона: он вынуждает искать новые возможности для совершенствования деятельности организации. Например, коренное преобразование производства и сбыта, смена руководителей и методов управления открывают путь к кардинальному улучшению работы. Действительно, на практике совсем нередки случаи, когда нововведения вызваны наступлением кризиса или его угрозой.

Выделение управления проблемами в отдельное направление работы PR-специалистов, а также появление новой профессии «кризисника» вызвано необходимостью своевременной и быстрой реакции на кризисы, потребностью прогнозирования возможных угроз нормальному функционированию организации.

Руководители предприятий и организаций, прогнозирующие кризисные явления и реагирующие на них, внимательно прислушиваются к рекомендациям «кризисника». Например, в страховом деле, где всевозможные бедствия составляют предмет бизнеса, управляющие рассматривают работу PR-специалистов как необходимый элемент своей деятельности.

Вот что думал о работе «кризисников» Сэм Блэк: «Важнейшими моментами являются: немедленная реакция; обеспечение СМИ точными сведениями; наличие всей технической информации; осуществление всех возможных мероприятий в интересах пострадавших и их родственников»[1]. Кроме того, Блэк привёл в качестве примера принципы, положенные в основу действий в экстремальной ситуации, одной из фирм: «1. Честность прежде всего и всегда. 2. Сочувствие и сострадание. 3. Гласность, доступность и искренность. 4. Своевременность. 5. Упреждение, а не просто реагирование»[2].

В соответствии со сформулированными выше принципами, общими ошибками при преодолении кризиса являются:

1.        Колебания, приводящие к остро ощущаемым обществом неразберихе, бессердечию, некомпетентности или недостатку подготовки.

2.        Создание туманной завесы, ведущее к утверждению в общественном сознании мнения о нечестности и равнодушии.

3.        Месть, увеличивающая напряженность и скорее усиливающая эмоции, чем ослабляющая их.

4.        Уклончивость или неопределенность, создающие наибольшие проблемы, так как истину заменить нельзя ничем.

5.        Догматические разглагольствования вместо реальной нейтрализации рассматриваемой проблемы, которые повышают уязвимость организации или должностного лица в силу демонстрации высокомерия.

6.        Конфронтация, которая создает видимость активности, держит всех в напряжении, пытаясь маскировать подмену действенной реакции на проблему.

7.        Судебный процесс, также создающий видимость деятельности и отвлекающий от более разумных решений.

Типичные примеры неудачных кризисных коммуникаций:

1.        Мир официально узнал об аварии на Чернобыльского АЭС только 28 апреля 1986 г. из короткого сообщения ТАСС, прозвучавшего в программе «Время» спустя 68 часов после того, как произошла трагедия. Несколько миллионов жителей Киева вынуждены были перейти на «собственное информационное обеспечение», поскольку официальные потоки их явно не убеждали – к ним сразу возникло недоверие. В результате чернобыльская катастрофа показала низкую культуру советского PR-a в кризисных ситуациях.

2.        События вокруг гибели подлодки «Курск» в 2000 г. и их освещение российскими СМИ способствовали формированию мнения о неспособности власти осуществлять коммуникации в экстремальных условиях. К такому выводу привели две причины. Первая – события разворачивались в ограниченный промежуток времени, что не позволило подготовить их освещение. Вторая – комментарии СМИ отличало крайне негативное восприятие случившегося. По ходу дела, особенно в первые дни, СМИ периодически сообщали, что слышны перестукивания членов экипажа лодки, а также совершенно абсурдные измышления о причинах гибели «Курска». Результатом активного, но неудачного информирования населения стало заметное снижение рейтинга власти.

Многие кризисы можно прогнозировать и предотвращать. Например, банки обязаны заблаговременно предусмотреть возможность налета грабителей. Ключом к нейтрализации подобных ситуаций служат выявление её видимых признаков, прогнозирование худших вариантов и разработка соответствующей программы действий. Такую программу С. Блэк определял как примерный план экстремальных связей с общественностью методами Паблик рилейшнз, включив в него список вероятных кризисных ситуаций и оценку возможностей компании справиться с ними. На основании полученного расклада, рассмотренного и утвержденного руководством компании, разрабатывается система мер по предотвращению кризиса.

Успешное овладение экстремальной ситуацией зависит от трех ключевых факторов:

1.        Согласованная политика компании по установлению контроля над экстремальной ситуацией.

2.        Проверенные средства связи и оборудование.

3.        Наличие группы ответственных сотрудников для принятия немедленных мер в случае кризиса. Именно эти специалисты обязаны выступать от имени компании на пресс-конференциях, по телевидению или отвечать по телефону.

В соответствии с указанными ключевыми положениями большинство специалистов в области Паблик рилейшнз выделяют следующие этапы управления в условиях кризиса:

1.        Идентификация событий, способных протекать неадекватно и перерастать в кризисную ситуацию, а также определение уязвимых мест организации. На данном этапе акцентируется выявление явных признаков наступающего кризиса. К основным из них относят:

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8