1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8

–          Внезапность. /Несмотря на прогнозы, кризис все равно наступает внезапно (например, августовский финансовый «обвал» 1998 г. в России)./

–          Недостаточность информации. /С наступлением кризиса сразу трудно понять, что происходит. Журналисты задают непонятные вопросы – в ответ получают непонятные ответы./

–          Эскалация событий. /Кризис разрастается, общественность ждет официальной реакции, заявлений, отставок... Яркий пример – авария на АПЛ «Курск»./

–          Потеря контроля. /Искажение новостной информации, появление слухов, неконтролируемой информации./

–          Нарастание вмешательства внешних сил. /Общественность ждет ответа, клиенты требуют возврата вкладов./

–          Паника. /Полная потеря контроля над информацией. Примеры – путчи в России в августе 1991 г. и в октябре 1993 г./

–          Усиление внимания. /СМИ нужна обширная и достоверная информация; инвесторы требуют конкретных ответов на интересующие их вопросы; потребители хотят знать, что вообще происходит.../

2.        Селективная идентификация проблем с установлением наиболее вероятных мест уязвимости организации. Необходимо помнить, что организация способна определить и держать под контролем лишь ограниченное количество возможных проблемных направлений. Из них выделяют до пяти наиболее важных, которые и находятся под неусыпным вниманием PR-специалистов.

Для выявления приоритетных проблем применяются процедуры их предвидения и оценки степени риска. Они подразумевают интерпретацию данных различных источников с целью определения уровня защиты. Примером такой работы может служить оценка опасности загрязнения пестицидами продуктов питания. Исследования помогают произвести оценку рисков, которая затем ложится в основу ранжирования угроз по приоритетности их нейтрализации.

Важной частью оценки рисков является выявление уязвимых мест организации и худшего варианта развития кризиса. Профессионалы-кризиснихи способны моделировать кризисные ситуации для проверки степени риска с учётом принятого уровня уязвимости своей организации.

3.        Определение и демонстрация альтернативных вариантов стратегии. Этап предполагает разработку потенциальных сценариев развития кризиса.

4.        Реализация программы действий. Это этап решения проблем и ознакомления общественности с позицией организации. Акцентируется исполнение двух важных задач: что делать и что говорить в первые часы кризисной ситуации?

Информирование о риске – элемент кризисной коммуникации и составная часть Паблик рилейшнз. Здесь PR вступает в область глубоко эмоционального человеческого восприятия. В частности, когда затрагиваются экологические проблемы или проблемы здоровья больших групп людей, то процессу разъяснения ситуации сопутствуют чувства страха, тревоги, разочарования и раздражительности. Общественно зафиксированный негатив можно смягчить с помощью правдивой информации из авторитетных источников.

По сути, информирование о риске, связанном с кризисом, к которому причастна организация, прежде всего, сводится к сбору научно обоснованных данных о реальной опасности для здоровья людей и для состояния окружающей среды, а затем предполагает доведение этих сведений до широкой общественности в доступной и продуманной форме.

Специалисты по управлению проблемами советуют обязательно включать в программу информирования о риске следующие действия:

–          Следует признать информирование о риске составной частью более широкой программы управления риском и осознать, что вся эта область базируется на политике, возможностях и дискуссионных вопросах.

–          Необходимо подтолкнуть руководство к решению присоединиться к системе коммуникации и научить его эффективно пользоваться СМИ.

–          Важно иметь за пределами организации авторитетных экспертов, которые служили бы источником новостей для журналистов.

–          Специалисту по управлению кризисами необходимо стать внутренним экспертом по определенному вопросу риска и добиться доверия журналистов.

–          Выходить на СМИ с солидными, проверенными, достоверными фактами и данными, не дожидаясь инициативы со стороны журналистов.

–          Анализировать восприятие информации общественностью, уровень ее доверия к сообщениям.

–          Понимать запросы целевой аудитории, знать, каким образом СМИ могут улучшить общение с ней[3].

С началом кризисной ситуации следует предпринять следующие неотложные шаги:

–          занять четкую, недвусмысленную позицию;

–          привлечь на свою сторону как можно больше сторонников;

–          активизировать поддержку третьих сил;

–          организовать присутствие на месте события руководителей высокого ранга;

–          централизовать коммуникации, контролировать получение и распространение информации;

–          наладить сотрудничество со СМИ;

–          планировать стратегию действий после кризиса;

–          осуществлять постоянный мониторинг ситуации и корректировку действий.

5.        Оценка результатов выполнения программы. Имеется в виду достижение целей организации. Большинство специалистов в области управления проблемами считают главным на этом этапе разработку PR-стратегии, направленной на сдерживание развития кризиса, а не простое реагирование на него.

В качестве интересного примера, иллюстрирующего мастерство планирования стратегии реагирования на возможные сценарии кризисов, определения ранних стадий кризиса и способности организации к немедленным ответным действиям, приведём специальный контрольный план для кризисной коммуникации, предложенный Клаудией Рейнхард в работе «Советы: как управлять кризисной ситуацией»[4].

Выполните следующее:

1.        Обнародуйте подготовленный план по преодолению кризиса, созовите комитет по управлению кризисными ситуациями, пригласите для анализа кризисной ситуации экспертов и откройте линии коммуникации.

2.        Известите высшее руководство и сошлитесь на план по кризисным ситуациям. Представьте им прогноз последствий при подготовке ответов на запросы служащих, государственных учреждений и СМИ.

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8